在对个人能力做好审视之后，才能写好有关的工作总结，经济飞速发展的社会，工作总结的应用频率越来越高，下面是总结社小编为您分享的2023绩效管理工作总结5篇，感谢您的参阅。

2023绩效管理工作总结篇1

华灯初上，皓月当空，看看手表指针，已滑向夜晚九点一刻，抬起疲惫的身躯，望一望窗外的灯火，端午佳节，依然奋战在单位加班现场，看看满桌的资料、一屏的文档，一腔愁绪，为了迎接国家总局的督查组来我省检查，几多绩效工作人员正弃休假于不顾在加班，有苦有累有家难回。但正是这些人忘我的加班，才让绩效管理这面大旗熊熊飘扬在龙江地税头上。耳边响起领导的叮咛“活干的好要让人看得到，有辛苦才有成绩!”，于是静心坐下，继续拼搏在绩效管理的角斗场上，眼前浮现起了自绩效管理推行以来的种种，有慢慢前行的苦累，有大家认同的欣慰，有收获的满足，有再出发的踌躇。

一、制度初行，统一思想向前行。

绩效管理在20xx年4月开始在基层局推行，大家一开始是不懂、不理解、不知道有什么用。最终经过探索和实践，实现了领导思想统一，干部职工全员参与，得到了绝大多数人的支持与赞同，绩效管理的模式、架构已经形成，绩效管理促进了个人和组织绩效的明显提升，但在一开始，工作推进的确很有难度，几乎是几个工作人员在唱独角戏，回眸过去，走过成功，也走过弯路和坎坷。推行初期，班子成员怎么搞，搞了有没有效果，具体该怎么制定指标、会不会说一套做一套上去争执去讨论，尤其在出了些问题的时候，该怎么处理。干部们也对绩效管理充满疑惑，也出现了负面的声音。为了避免负面后果，及时推进绩效管理工作开展，区局及时召开了由局领导、机关股室负责人、各岗位干部代表参加的绩效管理工作现场推进会，此次会议达到了排除干扰、坚定信念，统一思想的目的。没有管理层思想和态度上的认可，推行成功的可能性微乎其微。一般干部职工只要看到领导思想统一，下了决心，而且思路清晰，宣传到位，是不会失去理智站出来反对的。现在更好了，大家都知道推行绩效管理是总局创新管理、谋求发展的一项战略性选择，体现了总局领导勇于探索、因势而变、革故鼎新的精神。同时，也是党中央关于加强执政能力建设的内在要求。推行绩效管理，要把思想统一到如何搞好上来，不要出现“一把手”急、分管领导跳、绩效办人员累、其他领导看热闹的情况，要把所有人员置身于绩效管理工作之中。之后我们对全局干部的绩效管理认知度进行了问卷调查，主要从能否推行、指标设定、辅导形式、考评方式、结果运用、改进提高等方面共设置了14个问题项，结果持肯定意见的占了91%，说明当时干部职工对绩效管理的思想认识已经得到深化，又通过针对性的原因分析、不断的辅导沟通和实践改进等，干部职工思想认识进一步提高，全局的思想得到了统一，开始心往一处想、劲往一处使的干绩效。

二、管理搭台，集中精力唱好戏

绩效管理工作一开始的重点在在辅导沟通上，当然并不是说目标和考评不重要，我们更多的要注重辅导沟通过程，一旦过程得不到有效的控制，辅导沟通流于形式，目标再合理，考评手段再科学，充其量也就是目标管理，人性化管理不能体现，激励作用不能发挥。一开始我们各级管理者和一般干部职工，过多地把焦点放在绩效目标的规划和考评上。作为管理者要及时、用心掌握并记录下属绩效真实情况，当发现下属在履行职责或实施绩效过程中出现偏差或问题时，应及时进行辅导。作为一般干部职工，要将绩效辅导理解为不是“找岔子”、“穿小鞋”，而是获得完成工作所必须的知识、经验和技能以及帮助自身成长、促进进步的有效途径，绩效辅导会是融工作汇报、思想沟通、业绩评价、学习借鉴为一体的交流会。但是目前，基层的绩效辅导或多或少地存在着绩效辅导会气氛过于严肃，没有畅所欲言，管理者缺乏辅导技巧，只限于表面了解，没有做好事前准备，沟通效果不是很明显。所以首先要确保理解要到位。一旦绩效管理实施办法及考评细则出台，就要及时组织全员学习，做到每个干部职工全面细看，达到了全员理解，实施起来阻力就会小很多。否则，将会出现考评结果出来前你怎么说怎么好，结果出来以后怎么说怎么不好的情况。

心通了的下一步就是搭好台，这时要职责分明。绩效办负责绩效管理实施办法及其考评细则的起草、修改，督促绩效管理工作实施，收集绩效管理中碰到的问题，及时组织人员探讨或提请局长办公会研究。至于绩效管理中的其他工作，一定要在实施办法中明确责任部门的职责。同时工作上渐进。不能急于求成，绩效管理毕竟是对人的管理，也必定会触动每个人的利益，干部职工要实现：被动到主动、消极到积极、应付到认真、不习惯到习惯、强制到自觉的思想和作风的转变，需要较长的时间，而且绩效管理工作的每一个环节和过程都不能马虎，必须做到持续改进，逐步巩固、完善、提高。

通过一年多来的努力，我们搭建了以机关绩效考核指标、个人绩效考核指标为骨架，几大绩效管理制度为血肉，全体干部参与考核为灵魂的绩效管理工作体系，绩效管理的重要作用已经初步显现。

三、春风化雨，绩效管理暖人心

作为绩效办人员，绩效管理工作给人以神清气正之感，更是督促自身加强业务学习的推土机，要始终保持开阔的胸襟、饱满的工作热情和务实的工作作风，按照“求勤、求实、求深、求精”的要求，真抓实干，力推绩效管理，一是勤学习理论，充实自我。指导绩效管理工作要求多学科的知识背景,如行政学、人力资源管理学等等,否则，会影响绩效管理系统性质量的提高，好在有市局绩效办领的及时、精心的指导，让我们少走了很多弯路;二是多博采众长，完善自我。我们虚心向市局和其他兄弟局学习绩效管理的长处，尽管方式、内容不同，但他们的思路和一些成功做法值得学习借鉴，我们不能关起门来做绩效，更不能妄自尊大;三是常引导督促，发挥自我。绩效办要及时告知、引导、帮助、督促干部职工做好实施办法中明确要做的工作事项，除了领导的强制力、号召力，“推”和“促”的作用发挥很大程度上还要靠绩效办;四是广收集情况，忘记自我。绩效办要及时收集、了解和掌握真实、详细的运行情况，不能夸大、隐瞒、呵护，不能畏首畏尾，更不能怕天怕地，否则，一定会得罪了领导又得罪干部职工，绩效管理工作也不会有多大成效。要针对问题和矛盾客观理智、冷静谨慎，督导通报力度要大，下定决心将绩效管理推行到底，在本单位营造没有做好就会感到不好意思、脸上发烫的氛围;五是善分析总结，提高自我。一个绩效周期过后，尤其是考评结果出来以后，问题矛盾都会暴露，也将真正会引起全员去用心关注，通过每个人提交的个人年度绩效分析报告中提出的绩效改进意见，通过绩效改进座谈会收集到的意见建议，绩效办要认真梳理、分析和研究，对完善实施办法及其考评细则很有帮助。同时，对我们绩效管理实践水平的提高很有帮助，工作会更加的认真、细致，考虑问题会更深、更细、更全面。

绩效管理工作如一汪清泉，如一曲欢歌，给人以干劲，让人勤干让人深思。它是整理架，通过绩效管理能对分局多头多线的工作进行了系统的归纳和分类，使每一位基层税务干部更清晰的明确工作目标，懂得分清轻重缓急，不漏掉每一件工作，不放过每一处细节。做到职责更清晰，工作任务更具体，工作指标更明确，从而保障贯彻落实上级的各项工作部署更到位;它是指挥号，省、市局的四大类数百项指标的细化考核，就是分局开展工作的指挥号，一声号响，督促税务机关成为依法行政、创新进取、优质服务的排头兵，在绩效管理的战场上纵横捭阖，拿下一个个征管关卡。分局和每个税务干部的日常工作都听从指挥号的指挥，奋力奔跑、奋勇争先，时时刻刻鞭策着大家努力完成“为国聚财、为民收税”的神圣使命。它是衡量尺，能够衡量出分局的工作成效和每名税务干部的工作能力、工作量及工作态度，解决了“干多干少一个样，干好干坏没考量”等影响了税务人员工作积极性、制约税务事业发展的问题。以尺量人，通过绩效管理，工作成效有了量化考核，通过考核结果科学合理运用，赏优罚劣，干得好的得到应该有的荣誉，干得不好的受到应有的鞭策。进一步提高了干部工作效率，变消极怠工为积极作为。

2023绩效管理工作总结篇2

一、总则

1、 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证企业与员工的共同发展，特制定本制度；

2、 本管理制度是依据国家法律、法规并结合公司实际情况制定的薪酬管理规定，是员工获得劳动报酬的保证，也是个人持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则；

3、 本管理制度是建立在对员工业绩进行客观评价的基础上，本着奖励优秀、鞭策落后、激励员工的主旨，意在建立以竞争、激励、选拔、淘汰为核心的用人机制；

4、 本制度中所称工资，为本公司以货币形式直接付给员工的劳动报酬；

5、 本制度适用于与公司签订劳动合同的所有员工。

二、薪酬结构

1、 公司实行以岗位绩效工资为主要形式的结构工资制度。即以基本工资为基础、岗位绩效工资为主，年限工资、福利为补充的工资结构体系；

2、 员工工资是每一位员工在其所在岗位承担（或可能承担）的责任的应得报酬，同时也体现了员工对企业的贡献。因此，员工工资依据因岗定薪的原则。它体现了在不同岗位的员工承担着不同的责任、义务和风险；

3、 员工月工资总额由基本工资、岗位绩效工资、年限工资、福利、四部分组成；

4、 根据年度盈利情况公司在财务年度对突出贡献的员工发放企业红包。

三、薪酬内容

1、 基本工资

1) 基本工资是保障员工基本生活所需，公司可根据当地物价进行调整；

2) 基本工资划分为五级，员工入职时根据其相关工作经验年限、学历、技能进行初次定级；

3) 基本工资的调整随员工在本企业的工作性质变化，或根据当地的物价调整进行浮动；

4) 同一岗位系列的基本工资不随岗级变更而变动。

2、 岗位绩效工资

1) 公司根据不同岗位的性质、业务特点，分别制定了四个岗位系列，岗位系列如下：

①决策层：董事长、总经理、副总经理、总经理助理 总监

②管理层：部门经理 、分公司经理、项目部经理、行政办主任

③技术层：土建工程师 、水暖工程师、 电气工程师、营销经理、预算员、主管会计

④基础层：助理工程师 、秘书、行政后勤人员、营销人员、会计出纳

2) 各岗位系列划分了多个岗级，根据岗位的相对价值（责任、技能要求、风险等）确定各级岗位绩效工资；

3) 不同岗位系列的差别，体现了岗位之间的工作性质差别。同一岗位系列中各岗级之间的级差反映了员工综合能力之间的差别，遵循岗级越高、级差越大的原则；

4) 对新入职员工，根据工作性质和承担的责任，确定岗位系列，依据相关岗位工作经验、知识、技能评估进行初次定岗；

5) 岗位的升降、薪资的调整依据对员工的工作态度、工作业绩及工作能力三方面的评估结果；

6) 岗位绩效工资与工作绩效挂钩，按照员工月度考核成绩核算。

3、 年限工资

1) 员工司龄满1年后开始享有年限工资，按照员工转正时间计算司龄，次月开始享有；技术层和基础层工龄工资50元/年，管理层工龄工资100元/年，决策层工龄工资200元/年，高于5年按五年计；

2) 年限工资随岗位系列的变更、司龄的增加而变动。

4、 福利

1) 公司依据岗位系列的特性差异确定福利补贴。福利补贴包括：交通补贴、通讯补贴、餐费补贴；

2) 公司为符合公司人事管理规定的工龄满一年以上的正式员工办理基本社会保险（养老、医疗、失业），企业交纳的费用定期存入员工社保专用账户；

3) 随着公司的发展，根据国家有关规定和企业的支付能力，公司将不断调整福利结构，以增强全体员工的凝聚力和忠诚度。

四、薪酬调整

1、 公司根据企业发展战略变化、公司整体效益情况、行业及地区竞争状况、国家政策和物价水平等宏观因素的变化进行薪酬结构和薪酬水平的调整；

2、 员工工资调整分为定期调整及不定期调整两种形式；

3、 定期调整：公司根据岗位评估的相关管理规定，定期开展岗位评估工作，并针对评估结果进行人员工资调整；

4、 不定期调整：

1) 员工在公司内的发展空间是多元化的，当员工的工作性质发生变更时，工资将根据新的岗位系列进行调整；

2) 对企业生产经营、技术创新、客户服务等方面有突出贡献的，经公司总经理审批，可进行工资调整作为奖励；

3) 对严重违反公司管理规定或造成损失的行为，依据其严重性，可采取惩罚性工资调整；

4) 工资调整将以公司级通知下达。

五、薪酬支付

1、 员工工资实行月薪制，付薪日期为每月的18日，支付的是员工上月1日至月底的工资。若遇节假日将做适当调整。

2、 月工资的计算：

1) 月标准工作日为22天，日工资按月标准工资的1/22计算；

2) 月标准工资为月度基本工资、标准岗位绩效工资、年限工资、福利、的总和；

3) 试用期员工工资为：基本工资+拟定岗位绩效工资x70%，不享有各项福利；

4) 试用期员工入职不足一个月提出离职的，或在试用期间出现严重违反公司管理制度被辞退的，不享有岗位绩效工资；

计算办法：当月工资=出勤天数x基本工资22

5) 员工因合同期满离职时，交接期间的岗位绩效工资按照70%计算，享有各项福利，按照实际交接天数核算；

6) 员工违反劳动合同约定提出离职时，交接期间的岗位绩效工资按照50%计算，不享有各项福利，按照实际交接天数核算；未办理交接手续擅自离职的，当月（工资发放日后离职）及上月（工资发放日前离职）的工资停发。

3、 岗位绩效工资的计算及发放

岗位绩效工资核算公式为：

岗位绩效工资=月度考核成绩/100x标准岗位绩效工资

1) 『基础层』岗位系列，岗位绩效工资在月度发放90%，其余累计在财务年度结束时统一发放；

2) 『技术层』、『管理层』、『决策层』岗位系列，岗位绩效工资在月度发放80%，其余累计在财务年度结束时统一发放；

3) 累计在年终发放的岗位绩效工资，公司将根据全年员工综合评价情况，确定∮值进行调整。

4、 下列各项款项直接从月工资中扣除：

1) 个人所得税；

2) 应由员工个人承担的社会统筹保险费用；

3) 根据法律、法规以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款、迟到、病事假等）。

5、 休假时的工资支付

1) 病假

因病缺勤时间当月累计10天以内（含10天）或连续5天以内（含5天）的，病假期间享有基本工资、年限工资；岗位绩效工资按50%发放；福利按照实际出勤天数核算；因病缺勤时间当月累计超过10天或连续缺勤超过5天的，病假期间只发放基本工资、年限工资；无岗位绩效工资；福利按照实际出勤天数核算；超过1个月的病假，按照政府相关规定，发放不低于西安市最低工资标准的80%；

2) 事假

月累计在3天以内（含3天）的，扣除日标准工资；月累计在3天以上的，超过部分按2倍日标准工资扣除；年累计在12天以上的，超过部分以旷工论；

3) 婚假、丧假、陪产假期间，享有基本工资、年限工资；休假期间岗位绩效工资按照70%发放；福利按照实际出勤天数核算；

4) 产假期间，员工享有基本工资、年限工资，不享有岗位绩效工资、各项福利。

6、 员工在劳动合同期满离职的，享有本年度累计的岗位绩效工资，均按照原发放期进行发放。

7、 员工因违反劳动合同约定离职的，不享有本年度累计的岗位绩效工资。

8、 当员工无故旷工或受惩戒处罚时，工资不受xx市的最低工资限制。

2023绩效管理工作总结篇3

一、基础准备工作

1、梳理岗位职责，完善岗位职责体系在公司组织架构及部门职能分工的框架下，通过与各部门负责人的反复沟通，规范岗位名称、明确岗位设置目的及岗位层级、细化岗位工作职责及相关任职要求，形成了公司完整的岗位架构图，完善了公司岗位职责体系，为公司人力资源工作的进一步深入开展打下了良好的基础。

2、制定职位规范，规范职位管理工作为了巩固岗位职责体系建设取得的成果，进一步提升人力资源基础管理水平与人力资源管理工作效率，在人力资源中心的领导下，并征求事业部人力资源部门的意见，制定了公司岗位描述管理规定，分别从管理中心及事业部、子公司两个层面，新增岗位与原有岗位两个维度，对岗位管理工作流程与具体实施细节进行规范，明确了用人部门与人力资源部门在职位管理工作中各自承担的责任，为公司整体职位管理工作提供了规范依据。

3、成立绩效委员会，建立绩效领导机制绩效管理工作涉及到公司宏观层面的目标实现，也关系到微观层面每个员工的切身利益，为了有效统筹与领导公司绩效管理工作，专门成立了由公司高层领导的绩效管理委员会，并明确了绩效管理委员会的定位，即对公司董事会负责，同时明确了绩效管理委员会的主要职责及具体工作机制，为公司接下来推动绩效管理工作提供了坚强的组织保障。

4、制定绩效细则，保障体系有效运行为了保证整体绩效工作的有效实施，人力资源中心牵头拟定了公司绩效管理实施细则，并从长远考虑将公司绩效区分为组织绩效与员工绩效，同时吸取公司高层对绩效管理工作的指导意见，最终该实施细则获得签批确定，通过绩效管理实施细则，从整体上明确了各部门、各层级在公司整体绩效体系中所承担的责任， 明确了公司各层级在绩效管理工作中的具体考核归属，明确了绩效管理工作具体操作流程，明确了绩效考核结果在人力资源管理工作中的应用，为公司绩效管理工作提供了实施依据，从而保障绩效体系有效运行。

5、丰富绩效体系，制定试用期考核方案从工作实际来看，绩效考核可以分为试用期考察与正式任职后考核，各自侧重点不同，为了丰富绩效管理体系，有效评估试用期员工与岗位胜任匹配度，为公司做出科学用人决策，在人力资源中心领导下并结合相关入职培训工作，完成了公司新员工试用期考核方案，明确了新员工在试用期间的考察标准及相关操作流程，具体为企业文化学习、品牌知识掌握、专业知识掌握、工作态度与表现、工作成果体现与一票否决事项等六个方面对。

二、绩效实施工作

1、拟定绩效指标，明确工作重心要点绩效指标的本意在于对工作目标的跟踪，根据公司年度业绩目标及关注要点并结合各岗位核心岗位职责，拟定相关绩效考核指标，总监级从关键业绩、职能履职与否决项三个维度进行考核，普通员工从关键岗位职责及关键胜任素质两个维度进行考核，在各有侧重的同时兼顾周边及上下游协作。

2、沟通确定指标，达成一致考核标准岗位层级不同，绩效管理的归属也就不同，人力资源中心内部对拟定的绩效指标达成一致认同后，分别与公司高层及部分负责人进行探讨商定，事业部总监级以上分别由公司高层及事业部负责人确定并最终与被考核人沟通达成一致，在与部门负责人达成一致考核标准后，管理中心普通员工由各部门负责人与其下属员工沟通并最终达成一致。通过多方努力及反复沟通，最终形成了公司各层级、各岗位考核标准，并初步形成了公司绩效考核指标库。

3、分层推进实施，合理控制推进节奏由于公司的绩效氛围还不浓厚，尤其是各部门负责人对绩效管理工具的作用与认识并不相同，为了合理控制推进节奏，真正实现绩效管理目的，根据绩效管理委员会的统一部署，在人力资源中心领导下，绩效管理工作分层、分情况逐步推进。事业部总监级每季度进行模拟，待条件成熟时进行试点，最终按公司要求实施；管理中心员工绩效开展有一定基础，因此按月度进行实考，并与绩效工资挂钩，且目前已基本走上正轨；物流中心仓储部以前从未进行考核，因此绩效认识比较薄弱，目前主要是从工作表现及工作态度方面进行考核，并对相应指标进行二次量化，以加强考核针对性，总体来说，目前绩效推进节奏控制合理。

4、阶段工作回顾，总结改进存在问题总结过去、改进未来是绩效管理工作的根本要求，通过对各层级绩效考核工作的直接跟踪，采用pdca循环总结改进方法，每季度结束后在人力资源中心内部进行绩效工作阶段回顾，改进考核指标设计中存在的问题，同时对考核过程发现的其他部门存在的问题进行积极反馈并协助改进，待时机成熟将扩大绩效工作阶段回顾范围，在绩效管理委员会领导下重点解决组织绩效反馈与改进问题。

5、探索激励方式，提升绩效激励力度针对目前总监级绩效考核挂钩项缺失与部分部门负责人反映绩效激励力度不足问题，在人力资源中心负责人领导下我们积极探索公司激励方式，努力提升绩效激励力度，并结合年度薪资调整契机，完成了年度调薪与与绩效挂钩设计，此方案的实施将会很大方面解决总监绩效挂钩项缺失及激励力度不足问题。

三、目前存在问题

1、高层的后续关注力度还不够大量的基础准备工作已经基本完成，前期公司高层也给与了大量时间与建议支持，但在后续工作中由于某些其他原因导致高层的关注力度不够，但绩效管理工作涉及公司全局，离开高层关注将导致推进难度增大。

2、配套支撑系统还不够完善绩效体系的正常运行离不开其他配套系统的有效支撑，但公司目前的预算体系还不完善，部分重要指标不能实施（如，费用），数据支撑系统还不够稳定，部分数据相互打架（如，ma单产），不能看到各部门的年度工作计划，导致难以及时了解部门工作重心变化（如，新店计划、新品计划等），如此难免将降低绩效管理工作的效果。

3、少数部门的绩效认识还不够深入个别部门还停留在绩效管理是人力资源部的事的认识上，认为是在为人力资源部做工作，觉得绩效考核工作繁琐，只想给个总分（如，物流中心），这其实是管理懒惰与管理者责任缺失的表现；个别部门认为绩效考核就是扣钱，因此担心影响员工情绪，在考核结果中都是给满分，“息事宁人、讨好员工”（如，财务中心），这其实违背了绩效管理的“帮助员工成长实现企业目标”的最终目的，实质上并不利于员工成长。

4、考核结果应用还比较单一目前绩效考核结果主要应用于绩效工资的核算，与岗位晋升、年度薪资调整的关联度不大，针对被考核者存在问题的培训改进工作尚未进行，与员工关系管理的关系尚不明确，与招聘体系的联动尚未建立。

5、薪酬与绩效体系还不够匹配薪酬与绩效是激励体系的重要组成部分且互为依托，需要无缝对接与相互匹配，目前部分层级薪资区间较大，但对应绩效工资额度恒定，因此可能导致薪资在高位的员工对绩效的重视不足，影响激励效果。

四、绩效工作改进建议

进行推广培训，增强绩效意识希望公司能够组织绩效管理专门培训，加深公司员工尤其是各级管理人员对绩效管理工作的认识

2023绩效管理工作总结篇4

目前，税务部门绩效管理是自上而下谈论、关注和推行推行的一个热点，而税务文化建设又是税务部门的一项长期工作。作为基层的税务部门，如何在科学有效的推行绩效管理过程中，推动和加强税务文化建设，进而反过来推动绩效管理工作，是我们基层税务部门面临的新课题，也是基层务税部门加强干部队伍管理，提高工作效率的一种有效途径。

一、绩效文化的组成

一般意义上认为文化的组成结构有四个方面，分别是物质文化、制度文化、行为文化与精神文化，当中精神文化是在人们长期的社会实践活动中总结演化出来的一种思维模式与价值观念，也是人类文化的核心组成。从绩效管理的一般演变过程分析绩效文化的组成，包含了物质、行为、制度与精神四个方面的内容。

1、绩效文化结构图

物质层。这是绩效文化最表层的一部分，属于一种物质表现形态存在形式的表层绩效文化研究对象，也是形成绩效文化精神层面与制度层面最基础与最本质的前提，借助工作、学习与生活的方式表现。物质层面的绩效文化其存在的目的是为了建设一个优秀的绩效管理气氛。

行为层。也就是绩效行为文化，其属于组织工作人员在工作、学习以及生活过程中出现的活动文化，在绩效文化中属于一个较浅显的一部分内容。其工作的中心是行为文化，也是组织工作的形态、作风与表现和人际处理关系的一种动态表现形式，其反映的是一种绩效文化的核心价值理念。

制度层。这在绩效文化中属于一个中间层级，主要是对组织与当中的成员行为出现的规范性与约束性的影响，其属于组织绩效有关的各种规章制度、道德要求与工作人员的行为准则之和。集中表现了绩效文化的物质层与精神层对组织和当中成员约束行为的一种要求，包含有组织领导制度、组织架构与绩效管理制度等等多方面的内容[1]。

精神层。简单的说就是绩效精神文化，其属于组织在长时间的实践过程中所得到的心理定位与价值取向，其所反映的是全体的工作人员一同追寻的目标与共同的认识，也是组织的道德观、价值观与绩效观的综合表现。绩效精神文化属于绩效价值观的中心内容，指的主要是组织等下上下一同保持的基本理念、价值标准、职业道德与精神风气等等，也是保持组织生存与发展的动力和源泉。

2、绩效文化功能

一是导向功能。以共同追求、共同价值为取向，明确全体干部职工发展目标、发展方向一致。

二是凝聚功能。通过绩效面谈、典型引导、人性关怀、年度反馈、组织绩效反馈等形式，把税务干部职工的信念、情操以及思想、行为等与整体融合在一起，形成一个有机的整体，增强对本职工作的自豪感、使命感和对所在单位的认同感、归属感。

三是激励功能。着眼于人的发展和完善，采取绩效评价奖惩等激励手段，激发工作人员的潜能，将绩效考评结果作为干部选拔任用、年度评先评优的重要依据。

四是优化功能。通过对目标管理、组织结构及流程、绩效评估等管理过程的优化，进一步完善决策、执行监督机制。对个人绩效和组织绩效考评结果实行双向控制，使绩效考评更加公平合理。

五是约束功能。以共同价值取向形成税务绩效特定的价值信念和道德规范，将职能转变、便民办税春风行动等工作举措纳入绩效管理中，逐步建立有利于转变职能、改进作风和优化服务的长效机制，通过个人规范、单个意识的形成，约束整体行为。

六是辐射功能。通过典型宣传、思路渗透、创先争优、真情奉献等活动，将其价值观、理想、信念、行为等辐射到干部职工的日常工作，对形成税务绩效文化产生积极影响

二、绩效管理与绩效文化之间的联系

绩效文化和绩效管理间互相促进，若说绩效管理是一棵大树，绩效文化便是树下的土壤，其借助绩效沟通与绩效信息，持续不断的为绩效供给养分。同时绩效这棵树上的树叶和果实又落到地上，改良土壤组成结构，为土壤增加肥力。只有在良好的绩效文化环境中，绩效管理才能够得到有效实施，绩效这棵大树才可能不断发展。

绩效文化和绩效管理制度。绩效制度和绩效文化之间互相渗透，彼此之间一同促进绩效的有效提升。绩效制度文化和绩效管理制度之间重叠的.部分，有着彼此的侧重点与各自的组成内容，可是二者之间的最终走向是一样的，都是为了能够完成组织的战略目标[2]。绩效管理要想发挥真正的价值，必然需要在加入合理绩效管理的过程中，重视培养绩效文化，将绩效文化的约束能力发挥，从而更好的将管理制度中的缺陷弥补。

税务单位绩效管理的体系之中，绩效制度起到的是保障性总用，重视的是外界的监督与调控，属于税务组织提倡的文化底限，简单的说就是要求每一位税务工作人员都需要严格执行各项规定的制度与决定，比如岗位的调配或者奖惩措施等等，这些全部都是税务范围发展的正确性战略指导方针，借助各种有效制度的运行，为每一位税务工作人员传达明确的组织需要的内容，并且在一定程度上影响着税务绩效文化的发展脉络。绩效管理制度形成之后，便会依照其运行规律指导与决定税务组织的操作行为。针对此，需要借助正当的利益驱动，调动税务工作人员的工作积极性，约束税务人员的行为。

绩效文化和绩效管理环境。绩效文化要求税务单位将绩效管理的关注重点从具体的管理环境优化转移至绩效文化建设之中，真正的在组织体系内部制造浓厚的绩效文化气氛。这种高绩效的文化气氛形成之后，势必会在税务组织当中形成一股强大的凝聚动力，让税务共组人员出现一种优越感与自豪感，并且其会自行积极主动的加入到绩效管理过程之中，绩效考评中争优创先，从而得到精神上的激励与满足，并且获得绩效提升的原始动力。并在这个过程中，借助绩效文化方式辨别整个体系的宣传与包围圈，这项要求势必也是会得到社会大众一致认可的，能够大大的减轻来自行政执法单位的压力，有效提升纳税人和公众人士对税务单位的满意程度，为税务单位的深入发展形成一整套良好的社会发展环境。

三、绩效管理与税务文化建设结合的可行性

（一）绩效管理与税务文化建设的愿景、目标一致

绩效管理就是通过落实建立的一系列指标来推动工作。愿景是形成良好导向，促进内生动力，激发队伍活力，提升工作站位，引导广大税务干部养成认真负责、敬业担当的工作习惯，自觉把个人价值的实现和税收事业的发展进步紧密结合。

税务文化建设就是在继承和弘扬先进文化的实践中，以共同的目标、共同的价值取向为基础形成的管理理念、制度体系和行为准则的总和。税务文化建设紧紧围绕税收中心工作，服务经济发展大局，激发广大税务人员的荣誉感、成就感和归属感，努力实现集体发展与个人发展的有机结合。其途径就是将文化建设渗透于整个税收管理活动之中，形成具有税务特色的先进管理文化，充分尊重个人特性和要求，充分关注个人创造性、能动性和集体创新力、竞争力的整合，打造富有创造力、充满人性化的新型税务文化。所以，绩效管理与税务文化建设并不矛盾，取向一致。

（二）绩效管理与税务文化建设二者相辅相成

绩效管理实际上是一个“牛鼻子”和“龙头”，牵起和拉动是基层税务部门的全面管理，带动的是全方位的工作。因此，需要将各项管理制度进行协调平衡，需要从文化渗透入手，进行全方位、多元化宣传，积极打造绩效文化，树立单位上下共同的绩效观。若把税务部门绩效评价体系比做一台机器，税务文化就是润滑剂。它具有很强的渗透力和引导、激励的作用，可以使绩效指标和标准成为每一个部门和税务人员均能理解的共同语言，从而对其行为产生事前引导作用，消除排斥心理、引导接受并指导行为。

绩效管理不仅仅是一种管理模式和方法,而是一种绩效导向的管理思想。绩效管理在运转中传达的是一种基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念,可以说绩效管理是躯体,绩效文化是灵魂。是否拥有绩效管理所依赖的文化基础是绩效管理成效高低的深层次原因。因此塑造基于绩效管理的税务文化,对于基础税务部门更好地履行“聚财为国,执法为民”的神圣使命,加强税务人力资源管理具有十分重要的现实意义。税务文化对广大税务干部价值观念的形成、服务理念的树立及行为方式的选取等方面都具有潜移默化的影响。税务文化建设是一种文化塑造过程，仅有正确的理念还不够，还需要有力的措施和明确的步骤推进方能产生成效。而现在正在推行的绩效管理无形中正是税务文化建设的有力推手。

四、绩效管理与税务文化建设结合的积极作用

ge的前ceo杰克?韦尔奇认为,“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”这位管理巨头的话揭示了ge的企业文化背后的共性――绩效,这是成功企业的价值主张。

对于基础税务部门而言，改进工作是推行绩效管理的目的。注重动态管理、过程监控和持续改进，是绩效管理有别于以往目标管理的一大特点。发现问题和解决问题是绩效管理工作的核心，通过痕迹管理和实时监控，及时纠正、持续改进，达到工作成效持续提升和整体工作的提高，是其任务目标。要实现绩效管理，首先要解决好价值认同的问题，这是实施绩效管理的基础。

笔者认为必须要将绩效管理上升为一种税务管理文化来对待。税务文化建设必须以全员参与为基础，有全体税务人员的认识度和参与感。同样，绩效管理是考核主体与被考核者间的一个沟通和互动的过程，也需要全体税务人员的认识度和参与感，必须提高基层税务人员参与绩效管理的能动性。一是对市级税务局考评中在同一岗位评分结果靠前的，可考虑授予“岗位标兵”、“岗位能手”等荣誉称号，或在公务员年终考评时直接定为“优秀”等次，体现物质奖励与精神奖励并重的原则；二是对考核靠前的或评分上升较快的，可以考虑优先给予参加相应培训和学习考察的机会，将干部的培养与自身的工作态度达成关联，使其知识水平和工作能力得以持续提升；三是可考虑将职务升迁、晋职晋级和绩效考核得分挂钩，使职务提升与工作实绩之间形成直接的关联关系；四是对考核靠后或居末者，要进行相应的问责，体现奖勤罚懒、奖优罚劣的原则；五是把单位集体绩效与个人绩效有机结合，一定程度上将本单位的绩效与个人绩效进行适当的“捆绑”、挂钩，逐步形成“人人有事干、事事有人担”的全员覆盖的责任体系。通过以上结果的运用，要逐步形成一种竞争向上、争先创优的激励氛围，让能干事、会干事、干成事的干部有所为、有其位；让无为者感到有压力，迫使其去想事、去做事，牢固树立“指标就是指向，岗位就是责任”的意识，实现价值上认同、思想上渗透、行为上引领，以充分调动税务干部的工作积极性，最大限度地挖掘税务干部的潜力，激发基层税务人员的荣誉感、责任感和使命感，

基层税务部门绩效管理的有效运转,不只是技术和方法的跟进,而是要通过构建税务绩效管理把绩效管理思想及模式等内化为税务人员自己的思想观念和行为准则,促使我们对当前的税务文化建设进行深刻思考和重新布局,从而建立起绩效管理体系的精神支柱。

五、绩效文化观念下的税务单位绩效管理创新渠道

开展文化制胜的绩效管理战略。绩效管理的内在动力是绩效文化，假设把绩效管理有效运行的各项组成体系、操作制度、单位设置等各项客观要素称作硬要素，那么各种和人的思想、观念、意识等等有关的文化要素则是软要素，绩效文化对工作的结果、运行的过程以及未来的发展方向等有较高的重视，在绩效文化的影响作用下，税务单位饿绩效管理需要始终贯彻坚持整体评估、潜能开发的观念，不但要重视工作的结果，还要重视绩效考核结构的实际使用，同时也不能够忽略绩效过程，保证个人职业与组织战略之间的统一性目标。绩效文化会慢慢的对绩效管理的主客双方造成影响，对绩效管理的成败起着决定性的作用。所以税务单位的绩效管理创新需要开展文化取胜的制度，有效的建设和绩效管理相适应的各种高绩效性文化内容。

重视良好组织绩效文化的培育。绩效文化的出现和发展不是随意形成的，而是在特定的组织环境下出现的，怎样的组织环境便会造就怎样的组织文化，建设良好的组织绩效文化是开展绩效管理的一项有效基础，税务单位能够借助心理契约或者实际的管理参与行为，打造一项高绩效性的文化构成气氛，将传统行政过程中领导决定一切的局面打破，打造一个和谐、共有的创新管理机制，有效的激发税务工作人员工作的热情。

加强税务工作人员的职业素质教育。绩效文化的角度下，人属于影响事业发展的一项决定性因素，人们的各种综合素质与工作能力的强弱对组织绩效的高低会造成直接影响。工作人员的职业化程度也是绩效文化的一项主要外在表现。税务单位需要建立起高绩效的组织，首先离不开税务工作人员的专业技能支持，因此有效提升税务工作人员的职业素养与工作能力是十分必要的。

建设税务绩效文化不但要重视组织绩效价值观，同时需要对其他文化组成要素和文化外在因素的影响有所重视。未来有关税务单位绩效管理文化的构建，还有很长的路需要探索，以便更好的建设起税务单位的绩效管理支柱。

2023绩效管理工作总结篇5

绩效管理是人力资源管理职能的重要内容之一，肩负着公司目标落地与管理改进的重要使命，自任职以来，在公司各领导及人力资源中心负责人的关心与指导下、在各位同事的支持与帮助下，绩效管理工作取得了一定成绩，但也存在一些不足，现从以下几个方面对绩效管理工作实施情况进行汇报，以便总结经验，发现问题，并最终实现绩效管理工作的良性循环与伟大使命。

1、梳理岗位职责，完善岗位职责体系

在公司组织架构及部门职能分工的框架下，通过与各部门负责人的反复沟通，规范岗位名称、明确岗位设置目的及岗位层级、细化岗位工作职责及相关任职要求，形成了公司完整的岗位架构图，完善了公司岗位职责体系，为公司人力资源工作的进一步深入开展打下了良好的基础。

2、制定职位规范，规范职位管理工作

为了巩固岗位职责体系建设取得的成果，进一步提升人力资源基础管理水平与人力资源管理工作效率，在人力资源中心的领导下，并征求事业部人力资源部门的意见，制定了公司岗位描述管理规定，分别从管理中心及事业部、子公司两个层面，新增岗位与原有岗位两个维度，对岗位管理工作流程与具体实施细节进行规范，明确了用人部门与人力资源部门在职位管理工作中各自承担的责任，为公司整体职位管理工作提供了规范依据。

3、成立绩效委员会，建立绩效领导机制

绩效管理工作涉及到公司宏观层面的目标实现，也关系到微观层面每个员工的切身利益，为了有效统筹与领导公司绩效管理工作，专门成立了由公司高层领导的绩效管理委员会，并明确了绩效管理委员会的定位，即对公司董事会负责，同时明确了绩效管理委员会的主要职责及具体工作机制，为公司接下来推动绩效管理工作提供了坚强的组织保障。

4、制定绩效细则，保障体系有效运行

为了保证整体绩效工作的有效实施，人力资源中心牵头拟定了公司绩效管理实施细则，并从长远考虑将公司绩效区分为组织绩效与员工绩效，同时吸取公司高层对绩效管理工作的指导意见，最终该实施细则获得签批确定，通过绩效管理实施细则，从整体上明确了各部门、各层级在公司整体绩效体系中所承担的责任， 明确了公司各层级在绩效管理工作中的具体考核归属，明确了绩效管理工作具体操作流程，明确了绩效考核结果在人力资源管理工作中的应用，为公司绩效管理工作提供了实施依据，从而保障绩效体系有效运行。

5、丰富绩效体系，制定试用期考核方案

从工作实际来看，绩效考核可以分为试用期考察与正式任职后考核，各自侧重点不同，为了丰富绩效管理体系，有效评估试用期员工与岗位胜任匹配度，为公司做出科学用人决策，在人力资源中心领导下并结合相关入职培训工作，完成了公司新员工试用期考核方案，明确了新员工在试用期间的考察标准及相关操作流程，具体为企业文化学习、品牌知识掌握、专业知识掌握、工作态度与表现、工作成果体现与一票否决事项等六个方面对。

1、拟定绩效指标，明确工作重心要点

绩效指标的本意在于对工作目标的跟踪，根据公司年度业绩目标及关注要点并结合各岗位核心岗位职责，拟定相关绩效考核指标，总监级从关键业绩、职能履职与否决项三个维度进行考核，普通员工从关键岗位职责及关键胜任素质两个维度进行考核，在各有侧重的同时兼顾周边及上下游协作。

2、沟通确定指标，达成一致考核标准

岗位层级不同，绩效管理的归属也就不同，人力资源中心内部对拟定的绩效指标达成一致认同后，分别与公司高层及部分负责人进行探讨商定，事业部总监级以上分别由公司高层及事业部负责人确定并最终与被考核人沟通达成一致，在与部门负责人达成一致考核标准后，管理中心普通员工由各部门负责人与其下属员工沟通并最终达成一致。通过多方努力及反复沟通，最终形成了公司各层级、各岗位考核标准，并初步形成了公司绩效考核指标库。

3、分层推进实施，合理控制推进节奏

由于公司的绩效氛围还不浓厚，尤其是各部门负责人对绩效管理工具的作用与认识并不相同，为了合理控制推进节奏，真正实现绩效管理目的，根据绩效管理委员会的统一部署，在人力资源中心领导下，绩效管理工作分层、分情况逐步推进。事业部总监级每季度进行模拟，待条件成熟时进行试点，最终按公司要求实施；管理中心员工绩效开展有一定基础，因此按月度进行实考，并与绩效工资挂钩，且目前已基本走上正轨；物流中心仓储部以前从未进行考核，因此绩效认识比较薄弱，目前主要是从工作表现及工作态度方面进行考核，并对相应指标进行二次量化，以加强考核针对性，总体来说，目前绩效推进节奏控制合理。

4、阶段工作回顾，总结改进存在问题

总结过去、改进未来是绩效管理工作的根本要求，通过对各层级绩效考核工作的直接跟踪，采用pdca循环总结改进方法，每季度结束后在人力资源中心内部进行绩效工作阶段回顾，改进考核指标设计中存在的问题，同时对考核过程发现的其他部门存在的问题进行积极反馈并协助改进，待时机成熟将扩大绩效工作阶段回顾范围，在绩效管理委员会领导下重点解决组织绩效反馈与改进问题。

5、探索激励方式，提升绩效激励力度

针对目前总监级绩效考核挂钩项缺失与部分部门负责人反映绩效激励力度不足问题，在人力资源中心负责人领导下我们积极探索公司激励方式，努力提升绩效激励力度，并结合年度薪资调整契机，完成了年度调薪与绩效挂钩设计，此方案的实施将会很大方面解决总监绩效挂钩项缺失及激励力度不足问题。

1、高层的后续关注力度还不够

大量的基础准备工作已经基本完成，前期公司高层也给与了大量时间与建议支持，但在后续工作中由于某些其他原因导致高层的关注力度不够，但绩效管理工作涉及公司全局，离开高层关注将导致推进难度增大。

2、配套支撑系统还不够完善

绩效体系的正常运行离不开其他配套系统的有效支撑，但公司目前的预算体系还不完善，部分重要指标不能实施（如，费用），数据支撑系统还不够稳定，部分数据相互打架（如，ma单产），不能看到各部门的年度工作计划，导致难以及时了解部门工作重心变化（如，新店计划、新品计划等），如此难免将降低绩效管理工作的效果。

3、少数部门的绩效认识还不够深入

个别部门还停留在绩效管理是人力资源部的事的认识上，认为是在为人力资源部做工作，觉得绩效考核工作繁琐，只想给个总分（如，物流中心），这其实是管理懒惰与管理者责任缺失的表现；个别部门认为绩效考核就是扣钱，因此担心影响员工情绪，在考核结果中都是给满分，“息事宁人、讨好员工”（如，财务中心），这其实违背了绩效管理的“帮助员工成长实现企业目标”的最终目的，实质上并不利于员工成长。

4、考核结果应用还比较单??

目前绩效考核结果主要应用于绩效工资的核算，与岗位晋升、年度薪资调整的关联度不大，针对被考核者存在问题的培训改进工作尚未进行，与员工关系管理的关系尚不明确，与招聘体系的联动尚未建立。

5、薪酬与绩效体系还不够匹配

薪酬与绩效是激励体系的重要组成部分且互为依托，需要无缝对接与相互匹配，目前部分层级薪资区间较大，但对应绩效工资额度恒定，因此可能导致薪资在高位的员工对绩效的重视不足，影响激励效果。

进行推广培训，增强绩效意识，希望公司能够组织绩效管理专门培训，加深公司员工尤其是各级管理人员对绩效管理工作的认识